大部分的HR都觉得“绩效”是个难点，推荐几本入门的绩效管理书。
一、推荐书目
1、《绩效考核与绩效管理》第3版
作者：付亚和，许玉林，宋洪峰，电子工业出版社，出版时间：2017-06
推荐理由：作者是人大背景，体系性的介绍绩效管理体系、绩效考核工具，定义清晰，结构完整。
2、《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》
作者：孙波，企业管理出版社，出版时间：2013-12
推荐理由：作者是咨询背景，知识体系有延展，提到“战略性绩效管理，全面绩效管理”等，有一定启发性。
3、《绩效使能：超越OKR》
作者：况阳，机械工业出版社，出版时间：2019-02
推荐理由：作者在华为工作过，本书对绩效背后的动机图谱有深度的原创解读，角度新颖，作者还对OKR做了深入浅出的梳理。
4、《绩效管理的8节实战课》
作者：邓玉金，中信出版社，出版时间：2019-11-01
推荐理由：本书侧重实践性、落地性，作者贡献若干原创模型，比如绩效项目落地模型、绩效考核冰山模型，实用性强。
接下来，借助这四本书，给大家简单梳理绩效管理几个要点。
二、绩效管理基础知识
1、绩效的五个定义
孙波和付亚和，在梳理绩效定义的时候，共同提到以下五个理念：
（1）绩效=完成的工作任务
这个观点产生泰勒时代，对于一线生产工人或体力劳动者来说，他们最主要的问题是“这个工作怎么做”，或者是“把这件事做到最好的方法是什么”，因此，针对这个群体的绩效评价就是“完成所分配的生产任务”。
将“绩效”等同于“完成的工作任务”很重要的一个前提是，工作内容事先能够被准确规划、分解为简单的几项“任务”或者说几个“动作”。
（2）绩效=结果（产出）
“绩效”等于“结果”具有很好的操作性和及时的激励性。通常被应用于销售类、生产类等有明确量化产出的人员进行绩效评价。
但是，这种观点带来的典型问题是：
可能带来不公平感。员工本身执行任务的机会是不均等的，任务分配有时候有一定的随机性。
不利于被评价者的改进和提升。被评价的人仅仅知道自己的结果好与坏，对于导致绩效好与坏的原因可能并不清楚。
过分强调结果导向，容易导致被评价人热衷于追求短期效益，而忽视组织长期的发展和经营安全。
（3）绩效=过程（行为）
强调绩效不能只关心产出，而是应该关注产出的过程。它假设被控制的过程能够带来预期的结果，以过程为导向的绩效评价方式比较适合于服务性岗位。
将绩效作为“行为”的观点主要基于以下事实。
许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的，也可能有与工作毫无关系的其他因素在起作用。
过分强调结果或产出，会使管理者无法及时获得个体活动信息，从而不能很好地进行指导与帮助。
现实中没有哪一个组织完全以“产出”作为衡量绩效的唯一尺度。
（4）绩效=过程+结果
这种将两者结合起来的绩效评价方式既强化了对员工的激励，又关注了绩效完成的过程，适合于大多数类别的员工和企业，也在现实中被企业大量采用。
结合前面几个理念，总结一下：
高速发展的企业或行业一般更重视“结果”，发展相对平稳的企业或行业则更重视“过程”。
强调反应速度、注重灵活、创新工作文化的企业一般更强调“结果”，强调流程、规范，注重稳固工作文化的企业一般更强调“过程”。
层级越高越以结果为主，层级越低越以过程或行为为主。
（5）绩效=做了什么+能做什么
当基于能力的人力资源管理理论的提出，“能力”开始陆续被纳入绩效评价的范畴。
对这些知识含量比较高、自主性比较强的岗位而言，被考核者的能力往往是产生绩效的决定性因素。
2、三个视角下的绩效
付亚和提到绩效管理有三个视角：
（1）管理学视角——绩效是组织期望的结果。
组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括组织绩效和个人绩效两个方面。
（2）经济学视角——绩效是员工与组织的对等承诺
绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系。绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。
（3）社会学视角——绩效是社会分工的角色担当
绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。
3、绩效管理的发展简史
况阳详细梳理了绩效管理发展简史，从工业革命开始，绩效管理经历了四个阶段：
（1）蒸汽时代（0.0）——考勤
蒸汽时代改变了农民的慢节奏工作方式，开始要求所有工人每天必须按时到工厂上班，不得迟到和早退，这个时代的绩效以“考勤为主”。
（2）电气时代（1.0）——绩效考核
作者认为，科学管理的本质就是任务管理。在大工业时代，通过将工作进行标准化，把复杂的生产制造工作分解成若干细分的、简单的、重复的单项工作。每个工作都可以设定相应的高绩效标准、一般绩效标准和低绩效标准。
（3）信息时代（2.0）——绩效管理
进入信息时代后，出现大量以技术为生的员工，他们已不是传统意义上以操作工作为主的“蓝领”工人，而是以“知识”生产为主的脑力劳动者。基于结果的绩效考核在这类工人身上变得越来越无效。
这个时代，诞生了目标导向的管理方式。德鲁克是代表人物，他核心观点是：目标比指标更重要。将企业对绩效管理的关注点从结果拉向了前端的目标。
（4）人工智能时代（3.0）——绩效使能
绩效使能是作者提出的一个概念。绩效使能——是指以激发员工内在动机为目的，充分满足员工自主、胜任和关系三种基本需求。
也就是说，到了人工智能3.0时代，员工的绩效管理不再只关注“目标管理”和“结果考核”，而更加向前延伸，直指核心，更加关注如何激发这些员工的“内在动机”。
4、绩效发展的里程碑
根据国外学者的考据，这里补充几个绩效发展的时间线：
（1）公元221-65年
这是第一个已知的绩效评估的例子，发生在魏朝，当时皇帝雇佣了一位“御用评分员”，主要用来评估官员家庭的绩效。
（2）16世纪
16世纪，基督教伊格纳提乌斯·洛约拉建立了一个正式评定耶稣会成员的制度。
（3）20世纪初
1911年，泰勒及其追随者的提出来第一个正式的工作监测系统，20世纪20年代，美国军队对军官的评级制度开始实施。
（4）20世纪50年代
目标管理开始推动绩效管理发展。“目标管理”基于彼得·德鲁克和道格拉斯·麦格雷戈的著作。“目标管理”一词最早由德鲁克1955年提出，麦格雷戈贡献则源于他的理论Y概念（1960）年
（5）20世纪70年代
以结果为导向的绩效考核产生于20世纪70年代，绩效管理一词最早出现在20世纪70年代，直到20世纪80年代后半期才成为公认的过程。
5、绩效管理的核心职能
况阳认为，绩效管理通常有两个职能：
（1）裁判职能
负责评估员工的绩效表现，用以支撑薪酬、晋升、保留和解聘
（2）教练职能
负责识别员工的优势与不足，提供针对性改进建议和培训培养，帮助其进步。
裁判职能面向的是过去，重在评估；教练职能面向的是未来，重在发展。
这两个职能在绩效演进历史上的比重如下
1）绩效管理1.0时代（电气）
绩效管理只有裁判职能，缺失了教练职能。
2）绩效管理2.0时代（信息时代）
采用是小教练、大裁判模式。绩效管理的支点是以惩罚为导向，绩效管理的职能天平严重地向裁判职能在倾斜。
3）绩效管理3.0时代（人工智能）
倾向教练职能，变成了大教练、小裁判模式，3.0强化了教练面向未来的发展职能，来使能员工更好地发挥其创造性，为公司创造更大价值。
6、绩效管理的支撑理论
国外学者Buchner（2007）提出了以下三种支撑绩效管理的理论。
（1）目标理论
由Latham和Locke（1979）提出的目标理论，强调了将目标与绩效结果联系起来的四种机制，这一理论是绩效管理的基础：
目标将注意力引向优先事项；
目标刺激努力；
目标要求人们将自己的知识和技能用于承担，以增加成功的机会；
目标越具挑战性，人就越多将利用他们的全部技能。
（2）控制论
维纳（1948）出版《控制论》引发关注，人们开始将把注意力集中在反馈作为塑造行为的一种手段。
当人们收到关于行为反馈时，他们会意识到他们所做的和他们期望做的之间的差异，并采取纠正措施来克服它。因此。反馈被认为是绩效管理过程的关键部分。
（3）社会认知理论
社会认知理论是班杜拉（1986）发展起来的，他的核心概念是“自我效能”。因此，培养和加强员工的积极自信是绩效管理的重要目标。
7、绩效管理与绩效考核
孙波认为，绩效管理的范畴实际上要比绩效考核的范畴大得多，而且更多地强调是一个管理过程。
（1）绩效考核的理解
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
（2）绩效管理的理解
绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的复杂的管理活动过程。
绩效管理需要管理者与员工双方就如何实现目标达成一种共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。
绩效管理不是简单的任务管理，特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。
绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。
（3）绩效管理与绩效考核的8个差别
孙波总结8个差别，不过，附图中的“绩效管理与绩效考核”属于印刷错误，它们刚好调了个。所谓判断式，就是说绩效考核更多的扮演裁判的角色。
（4）绩效管理与绩效考核的6个差别
付亚认为，它们两个的主要区别是以下六点：
绩效管理是一个完整的系统；而绩效考核只是这个系统中的一部分。
绩效管理是一个过程，注重过程的管理；而绩效考核是一个阶段性的总结。
绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性。
绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法；而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。
绩效管理注重能力的培养；而绩效考核则只注重成绩的大小。
绩效管理能建立经理与员工之间绩效合作伙伴的关系；而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
三、绩效管理实战应用
讲到绩效管理的落地与实战，推荐邓玉金的《绩效管理的8节实战课》。
1、绩效考核冰山模型
绩效考核究竟是考核行为还是结果？
邓玉金认为，在实际操作过程中，企业所处的环境不同、完成目标的管理工作中的具体特点不同以及经营者的偏好不同，考评的侧重点也会有所不同。
邓玉金总结了一个绩效考核冰山模型——前面我们也提到，职务越高，结果项目（KPI）占的比重越大；职务越低，行为项目（KBI）占的比重越高。
此外，考评对象的职位等级越高、岗位劳动复杂程度越高，其素质、能力、行为和业绩的考核周期也越长；反之，职位等级越低、岗位劳动复杂程度越低，考核周期也就越短。
2、绩效管理的四个根本点
邓玉金提出绩效管理的4个根本点，对人力资源从业者来说，很有启发意义：
（1）绩效管理是“一把手工程”
绩效管理是企业战略落地的工具，所以，绩效管理是“一把手工程”，仅靠人力资源部来推动公司绩效管理，成功概率基本为零，每个公司的总经理/CEO，必须要明确“自己是绩效管理的第一责任人”：
总经理/CEO要负责以下几个工作内容：
制定公司战略目标，对战略进行解码，并组织目标分解，评审各个业务部门的工作目标。? 支持人力资源部推进绩效项目，主持相关会议并保证绩效项目推进的优先性。
对直接下属进行绩效辅导。
对直接下属实际完成工作情况进行评价。
组织与下属的绩效沟通。
（2）必须获得业务经理的支持
推进绩效管理项目和推进其他人力资源项目最大的不同点在于——绩效管理需要所有业务部门经理全程推进，需要业务部门经理掌握绩效管理的技巧和方法，自己能够制定和分解目标，设计部门KPI，组织绩效考核和沟通。
人力资源获得业务部门经理支持的两个技巧是：
自上而下获得高层的信任。
与业务部门经理建立良好的合作关系。
（3）要将绩效管理工作转化为日常工作
这是绩效管理项目落地的保证工作。从本质上讲，日常的工作计划就是MBO目标管理，这是绩效管理的一种模式，而我们日常说的绩效计划实际上是KPI+MBO的模式
要把绩效管理转化为日常工作，需要两个技巧：
把年度绩效计划拆分到季度、月度、周。
认真落实绩效计划。
（4）懂得在公司不同发展阶段和绩效基础下的绩效推进技巧和方法
绩效管理项目容易失败的一个重要原因就是人力资源部不懂得如何推进绩效管理项目，相比于其他人力资源工作，绩效管理成功的案例非常少。
作为绩效管理项目推进负责人，人力资源需要掌握以下绩效项目推进的技巧和方法：
要非常清楚绩效管理的目的，不给绩效管理施加不能实现的目标。
掌握项目推进的技巧和方法，能够根据公司的不同发展阶段，协助公司最高管理者梳理工作重点和目标，并组织有效分解。
同时还必须要对各类评估的流程、技巧了如指掌，能够指导各个业务部门经理进行有效评估。
根据各个业务部门经理的工作特点，采取不同的绩效管理项目推进方式。
3、绩效考核实施模型
邓玉金分了好几个部分去解读：
（1）从问题出发
人力资源部在企业中推行绩效管理项目时通常会遇到的问题。
（2）企业绩效管理发展
企业的绩效管理划分为行为考核阶段、计划考核阶段、KPI考核阶段三个阶段：
（3）绩效项目导入
绩效项目导入的三个阶段如图所示，细节不展开了。
以上是这四个书的简介和绩效基础知识的分享。